施工企业的永恒课题——项目管理

项目管理是建筑施工企业管理中最基础、最核心的内容，项目部是建筑施工企业的基本生产组织单元。企业经济效益的实现很大程度上依赖于项目的管理水平，项目管理体系的规范化和制度化是提升公司项目管理能力的必然选择，是施工企业健康长足发展的重要战略步骤。本文就如何构建施工企业的项目管理制度体系，规范企业整体项目管理的统一标准，提升企业核心价值展开讨论。
一、施工企业项目管理体系的构建
1. 施工企业公司层面项目管理能力薄弱
目前不少施工项目在实际管理过程中经常是由甲方点名要某某人做项目经理，对公司的项目管理能力缺乏信心，也造成了公司层面难以根据统一的企业管理体系标准对项目进行严格监控。项目化管理的观念在施工企业中非常普遍，这其中也有很多成功的典范，比如，深圳地王大厦钢结构由中建三局承建，中建三局派出中国钢结构第一人鲍广鉴参建地王大厦项目并取得了成功，最快时施工速度达到两天半一个结构层，刷新了国贸3天一层的“深圳速度”。鲍广鉴作为国内钢结构行业的顶尖专家具有深厚的专业经验和资源调配协调能力，行业内少有堪比其肩之奇才。但是在摩天大楼遍地开花的时代，不可能每个项目都配一个鲍广鉴，个人的成功可以带动企业进步，但这需要将个人经验总结成企业经验，从而使企业降低对项目管理人员个人能力的依赖。所以企业应构建面向公司整体项目的管理制度体系，有效降低企业风险；通过项目管理过程的记录，有利于项目管理经验的总结和延续，变个人经验为企业经验；基于标准化数据格式的有效沟通，便于项目团队和客户的理解与合作，提高企业生产效率，提升企业的自身价值。
2. 施工企业项目管理涉及的范围
如果是BT/BOT项目，项目管理就包括从项目建议到移交的全周期，如果是施工总承包项目，那项目管理主要涉及施工招投标到竣工验收交付使用的过程。一般建筑施工企业的项目管理体系主要涵盖从项目获取到竣工验收和回访保修这样一个生命周期。确定了项目管理的过程后，需要根据项目管理的过程梳理项目管理涉及的管理要素，项目管理要素是指项目成本、进度、质量、现场管理等建筑施工项目管理的各相关要素。
当然，任何企业间的组织层次结构、授权程度、人力资源状况、管理水平均有较大差异，所以项目管理体系虽有共性，但均需体现不同企业项目管理的现状，不存在放之四海而皆准的项目管理体系，企业需要构建的是共性和个性相结合的项目管理体系。根据企业项目特点对影响工程项目管理综合效益的不确定因素进行收集、整理、筛选、分析，把对项目管理失控状态的事后补救变为对项目管理全过程的控制，以达到项目精细化管理的目的。
3. 施工企业项目管理体系的构建方式
确定了项目管理体系要构建的内容和范围，接下来要解决的问题是由谁来构建项目管理体系。建筑施工企业项目管理体系建立的方式主要有企业自建、委托建设、联合小组三种。
工程施工项目涉及的内容要素多，不管是企业管理部门、工程管理部门，还是管理咨询顾问均很难对项目策划、项目质量、项目成本等项目管理的各个环节都熟悉。相比较而言，联合工作小组的方式综合了各方的优势，咨询公司熟悉企业管理体系建立的一般程序、方法，擅长推动管理变革，而企业的相关管理人员能提供项目管理各环节的成熟操作方法，能做到优势互补，也有利于项目管理体系的执行。当然对于一些管理能力比较强的企业（如中国建筑），企业管理部和工程管理部人员能力较强，能够承担推动管理变革的职责，项目管理体系的构建由内部人员完成。另外，一些中小施工企业，由于规模较小，人员层次也不高，会采取完全委托的方式，这需要咨询公司有行业专家或本身咨询顾问就是行业专家，能提供项目管理的最佳实践内容。
二、施工企业项目管理体系的执行
很多建筑施工企业虽然有项目管理文件、操作流程，但执行得不够到位，各项目自行其是，亏损项目大量存在，质量和安全事故时有出现、顾客投诉不绝于耳。那么，影响项目管理体系具体执行的常见因素有哪些呢？
1. 人员队伍
项目的执行需要有合格的人员充实到相应岗位。“路线确定了，干部就是决定因素”，同样的项目管理体系，不同的项目管理团队，会取得迥然不同的效果，尤其是建筑施工项目作业地点均在现场，远离企业总部，对项目团队独立解决问题的能力要求较高。
项目经理是执行企业项目管理体系的核心人物。项目经理代表企业对工程项目进行全过程、全方位的管理，是实现企业向业主的合同承诺目标、项目部的成本控制目标和施工现场管理目标的关键管理人员。对项目经理要形成“选”、“用”、“育”、“留”的管理机制。
“选”：建立公开、平等、竞争、择优的项目经理选拔机制，为项目经理人才脱颖而出提供良好的环境。同时建立项目经理的绩效档案，为项目经理的选拔提供基础。
“用”：通过竞争激励机制激发项目经理的潜力和积极性，形成“人才辈出”的局面。
“育”：加强项目管理人才培训，推动项目管理人才专业化。不但注重合同、预结算、施工、物资、财务、技术、质量、安全、信息、法律、环保技术方面的培训，还要注重管理技能的培训。
“留”：完善的竞争机制、分配机制、服务机制和激励机制与监督机制，做到政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时，避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，保证项目经理责、权、利对等。
其次项目部管理人员的培训，尤其是工程施工项目管理五大员专业技能的培训。由于近几年固定资产投资高速增长，人员需求很大，存在人力资源的需求缺口；同时工程现场条件一般比较艰苦，人员流动性较大，所以项目管理人员普遍存在经验不足。
另外，房建企业很多操作工人是刚从田地里出来就到建筑工地，连基本的安全常识都不具备。现在的施工企业大多是管理型公司，没有自己的劳务队伍，也没有长期战略合作的劳务分包公司，施工进度和质量很难得到保证。很多施工企业尤其是对操作技能要求较高的装饰企业正尝试与技能学校合办或独立办技能学校，提前为企业准备操作技能人才。
完成一定的培训课程是提高技能的必要手段，但工程施工还需要经验，对于新手，需要有师傅带徒弟的机制，帮助其在工作中提高。
2. 项目管理体系推行的环境
任何一项新制度、新规范的推行，都会对原来的工作习惯带来或多或少的改变，如果没有支持执行的环境，可能项目管理体系仅仅是停留在纸面上的文件。
项目管理体系要有利于提高工作效率、效果，使项目部自发愿意按项目管理的要求做；实行节点控制，上个节点没走完，就没法进入下个程序，使员工不得不按项目管理体系的要求做。

项目管理体系要流程化、表单化并与项目管理信息系统相结合，固化项目管理体系的规定，并在项目部配置相应的电脑及上网设备，方便项目部操作并及时记录。
施工企业项目管理意义深远，但任何制度都需要跟随实际和时代发展，项目管理体系构建完成既是里程碑也是起跑线，项目管理能力提升是施工企业面临的永恒课题，需要与时俱进，不断创新，这才是项目管理能力提升的核心。